Autor: Anna Buczek
Rewizja po projekcie jest tak samo istotna jak rezultat projektu. Zostawiamy nie tylko dobrze zrobioną robotę, ale jeszcze wiedzę o tym:
1. Co było zgodne z planem.
2. Co się nie udało i dlaczego
3. Co można zrobić lepiej w przyszłości i w innym projekcie.
Wbrew pozorom kategoria „co zrobiliśmy zgodnie z planem”, nie ma być poematem na naszą cześć, tylko rzetelną analizą tego, jak precyzyjnie byliśmy w stanie zaplanować harmonogram działań, na podstawie jakich informacji, od kogo to zależało i dlaczego, które aspekty zadziałały na korzyść. Jednym słowem dawać garść wskazówek. Wszystkie te elementy służą jednemu celowi – powtórzyć następnym razem przynajmniej tak samo dobrze. I utrwalać, utrwalać, utrwalać. Jeśli będziemy realizować podobny projekt, to od ręki mamy gotową listę działań niezbędnych do wykonania, i to jeszcze przed jego rozpoczęciem.
Drugą kategorię „czego nie zrobiliśmy i dlaczego” wypełniamy informacjami o niezrealizowanych funkcjonalnościach, o powodach biznesowych ich odrzucenia lub odłożenia na przyszłość, a także przeszkodach formalnych, organizacyjnych, ludzkich. Żaden PM nie lubi o tym mówić (o tym pisałam w artykule „Gen zwycięstwa”), jednak dla organizacji, firmy, działu czy właściciela procesu jest to informacja niezbędna do podejmowania ważnych decyzji w przyszłości. Jeśli już dziś znamy ograniczenia i bariery wprowadzenia zmiany to zaoszczędzimy mnóstwo czasu przyszłym PM’om na etapie analizy czy budżetu.
W końcu, moja ulubiona kategoria „co można zrobić lepiej”, bo uważam, że zawsze można. Tu wnioski zazwyczaj pojawiają się same. Mamy naturalną umiejętność do refleksji nad niedociągnięciami, uczymy się na błędach, bo chcemy się doskonalić i być niezawodni. Żeby kategoria nr 3 stała się pełna i wartościowa, najczęściej zapraszam do rundy członków zespołu. Wtedy stosuję burzę mózgów i szybkie 5Why, aby uzyskać jak najszersze spektrum różnych opinii, spostrzeżeń i działań, i to z różnych perspektyw. Każda osoba z zespołu może odmiennie odbierać rzeczywistość i na zdanie każdej z nich warto zwrócić swoją uwagę.
Czerpanie z doświadczeń będzie możliwe, jeśli będziemy te doświadczenia skrupulatnie rejestrować. Gwarantuję, że po miesiącu nie będziemy pamiętać połowy, jak nie trzech czwartych zdarzeń, które miały miejsce. A jeśli jeszcze możemy pochwalić się sukcesem, to bardzo szybko ulotnią się wszystkie złe doświadczenia o tym, że ktoś nie dostarczył na czas, nie przetestował, udzielił niepełnej informacji, etc.
Integralnym elementem podsumowania jest także feedback dla członków zespołu, ekspertów, którzy ten projekt wspólnie z nami realizowali. Uważam, że obowiązkiem każdego PM’a są dwie rzeczy:
Po pierwsze – szukanie talentów.
Po drugie – udzielenie członkowi zespołu obiektywnej informacji m.in. na temat jaki był jego wpływ na projekt, które postawy przybliżały do celu, a które oddalały… i moje ulubione, jak wspierał kierownika projektu.
Zacznijmy od szukania talentów. Usprawnienia, projekty wymagają ludzi, o specjalnych kompetencjach. Tych, którzy te zmiany poprowadzą i wezmą za to odpowiedzialność. Zazwyczaj mają zestaw kompetencji miękkich i predyspozycje do uczenia się twardych narzędzi. Bez wątpienia w naturalny sposób rozumieją, co jest dla biznesu ważne i jak to osiągnąć. Tacy ludzie to skarb każdej organizacji. Warto ich promować i zabierać w kolejną projektową przygodę.
Drugi aspekt, to ludzkie „daj znać jak mi poszło”. Każdy zasługuje na obiektywne podsumowanie swojej pracy. Najważniejsze, aby być sprawiedliwym i doceniać realny wkład. Do takiej rozmowy przygotowuję się, jak do egzaminu. Przeglądam notatki ze spotkań, sprawdzam skuteczność komunikacji w zespole, analizuję kanban pod kątem realizacji zadań i terminów oraz odgrzebuję w pamięci konkretne przykłady zachowań, wypowiedzi (przy większych zespołach notuję na bieżąco). Dopiero wtedy umawiam się na rozmowę.
Dobrze poprowadzona rozmowa podsumowująca, nie jest dziełem przypadku. Nie można liczyć, że jakoś to będzie. Przez szacunek do członków zespołu warto poświęcić czas i dobrze się przygotować. Ja najczęściej stosuję taką strukturę:
1. Przygotowanie: Wybierz dogodny czas i miejsce. Zarezerwuj przynajmniej 30 min na osobę. Zadbaj, aby nikt Wam nie przeszkadzał. Zaproś na rozmowę przedstawiając cel – czyli opowiedz czemu ma ona służyć. Zapewnij, że jest to wyłącznie podsumowanie pracy w projekcie, a nie całości pracy operacyjnej. Ważne, aby zamienić słowo „ocena” na np.: „podsumowanie”. Ocena jest osoby, a podsumowanie działań. Zdejmując groźbę porażki osobistej (jak jest w przypadku oceny), łatwiej jest rozmawiać o poprawie zachowań, postaw, działań.
2. Rozmowa właściwa. W tym celu korzystam z techniki SPINKA.
Sprecyzuj Pozytywy:
Dostrzeż każdy dobry aspekt, choćby to było utrzymywanie pozytywnej atmosfery zespołu. To też jest ważne i potrzebne. Opowiedz o tym w formie korzyści jakie dostarcza to do projektu. I choć kusi skupienie się na negatywach, poświęć odpowiednią ilość czasu na omówienie dobrych stron. O czym można mówić:
– zrozumienie potrzeb biznesu,
– relacje z interesariuszami,
– relacje w zespole,
– realizacja zadań,
– postawa w sytuacji trudnej,
– podjęte działania w sytuacji kryzysowej.
I Negatywy:
Teraz czas na łyżkę dziegciu. Przedstaw negatywne strony, wyłącznie w odniesieniu do projektu. Trzymaj się tematu i nie stosuj uogólnień. Jeśli w tym projekcie członek zespołu nie przyłożył się do etapu testowania, przez co nie uchwyciliście wady krytycznej, to nie znaczy, że podobnie wykonuje swoją pracę na co dzień. Daj jasny przekaz, które zachowania nie są pożądane w projekcie. Kategorie obowiązują jak powyżej.
Konsekwencje:
Zawsze dodaj kontekst biznesowy, czyli jaki był negatywny wpływ na biznes. Obszar do omówienia w tym przypadku może być szeroki:
– termin ukończenia projektu,
– zwiększenie kosztów projektu,
– zniecierpliwienie interesariuszy,
– zaangażowanie innych członków zespołu,
– co stanie się, jeśli biznes otrzyma wadliwe lub nie otrzyma rozwiązania,
– jak to wpłynie na wynik finansowy firmy.
Alternatywa:
Na koniec najważniejsze! Powiedz czego oczekujesz. Odnoś się do realnych przykładów, przedstawiaj scenariusze zachowań i wzorce postaw. I moja rada, wystrzegaj się niedopowiedzeń i porównań w stylu „rób tak, jak Krzysiek”. Warto dostosować przekaz do odbiorcy indywidualnie, a doceni to z pewnością w kolejnych projektach.
3. Daj możliwość wypowiedzi.
Przeznacz czas na wysłuchanie tego, co członek twojego zespołu ma do powiedzenia. Być może są kwestie, o których nie wiedziałeś, o relacjach w zespole. To jest też to miejsce i czas na szczerą rozmowę o tym, jakim byłeś PM’em w tym projekcie. Weź to sobie do serca i zastosuj odpowiednio. Można także zapytać: co Twoim zdaniem można zmienić w przyszłości, z czego jesteś zadowolony, jak sadzisz, jak to pomoże Tobie, Twojemu działowi, organizacji.
Rozmowy podsumowujące są wymagające, ale także jest to nieocenione narzędzie motywujące członków zespołów w Twojej organizacji.
