Project Manager zwyciężanie ma wpisane w kod genetyczny. Dla każdego PM’a zwycięstwo może oznaczać coś odmiennego. Być może część stwierdzi, że ukończenie projektu jest już wystarczające do odtrąbienia sukcesu. Dla mnie wymiarów jest zdecydowanie o wiele więcej. Oto moja szczęśliwa 7:
1. Termin, budżet, zakres.
Są to trzy główne punkty odniesienia dla PM’a. Oczywiście różne metodyki, różnie te wytyczne traktują. Dlatego przy podejściu tradycyjnym najczęściej zagrożony jest termin i budżet, przy podejściu zwinnym jest ryzyko niedostarczenia zakresu. Ale czego tak naprawdę oczekuje sponsor? Sponsor liczy na to, że zostanie spełnione, to co jest w karcie projektu i z tego będzie nas rozliczał. I jak po nitce do kłębka, dochodzimy do meritum… to PM decyduje, co zostanie wpisane do karty projektu. Dlatego warto przyłożyć się do analizy przedwdrożeniowej i najbardziej precyzyjnie jak się da, określić zakres projektu w relacji do budżetu i czasu. Pamiętajcie, że nie będzie lepiej niż zakładacie. Wszystko, co może się zdarzyć w projekcie, może wpływać negatywnie na każdy z tych trzech wskaźników. I cytat z ostatniego projektu: „Im głębiej w las, tym więcej kalafiorów”. Kiedy już przyjmiesz, że taka jest natura projektu, zupełnie inaczej podejdziesz do szacowania.
2. Realizacja zgodnie z harmonogramem
Tworzenie harmonogramu to jedno z wyzwań PM’a. Od tego ile aspektów weźmiesz pod uwagę przy jego projektowaniu, tym dokładniej zaplanujesz projekt. Jasne, że im lepiej znasz organizację, tym mniej wróżysz z fusów. Nie mniej jednak zawsze warto spojrzeć z dystansem na kilka zmiennych, tj.: zespół i jego kompetencje, inne toczące się projekty, nastawienie sponsora, usytuowanie sponsora w organizacji, zbieżność celu projektu ze strategią organizacji, wakacje, święta, urlopy, spory lub potencjalne konflikty interesów, dostępność dewelopera, świadomość procesowa organizacji… nie traktujcie tej listy jak etykiety na serku homogenizowanym, im wyżej, tym większy udział w składzie. Weźcie wszystko pod rozwagę. Bo to zostanie zapisane w karcie projektu (patrz znaczenie analizy z pkt. 1), i będzie dla Was wiążące.
Bo nieoczekiwanie możesz dostać pytanie od sponsora „Co trzeba zrobić, żeby uruchomić projekt w poniedziałek (czyli tydzień przed terminem)?”. I uwierzcie, jest to pytanie retoryczne.
3. Ryzyka, czyli przewidywanie na bazie doświadczeń
Tutaj liczy się Twoje doświadczenie w każdej materii. Jako pracownika, ojca, podróżnika, lidera, maratończyka, żony, pasjonata starych motorów… dlaczego? bo projekty są częścią naszego życia i każdy z nas projekty prowadził. Wówczas warto wszystkie te doświadczenia gromadzić, po to, aby jeszcze lepiej przewidywać, planować, zapobiegać i budować alternatywne scenariusze.
Z ogromną pomocą przychodzi tu zasada 6M (machines, materials, manpower, methods, mother nature, measurement) z poczciwej rybiej ości. Jeśli choć zastanowisz się nad tymi sześcioma kategoriami, to już jest dobrze. Wspaniale, jeśli wykorzystasz macierz ryzyka. (Jak korzystać z macierzy ryzyka dowiesz się z artykułu No Risk No Fun… ).
4. Dostarczanie do biznesu we właściwej kolejności
To prawdziwa zmora. Nie wiem czemu, niemal na co dzień widzę, że najpierw dostarcza się to co łatwiejsze, a nie to, na czym zależy biznesowi. Co zyskujesz dostarczając we właściwej kolejności? Spokój dla dalszych prac, zaufanie beneficjentów i sponsora, jeszcze większą mobilizację do współpracy, pomoc, większą elastyczność. I powtórzę… dobrze wykonana analiza pozwoli Ci na właściwe zaprojektowanie kolejności wdrożenia. Nie bój się dzielić na etapy. Nie wszyscy muszą od razu pracować na tym narzędziu. Dobierz grupę w taki sposób, aby zapewnić bezpieczeństwo zmiany. Mam tu na myśli stale sprawdzająca się zasadę Pareto: 20% tych, którzy odpowiadają za 80% przypadków. Bezcenne.
5. Budowanie zespołu
Tylko od Ciebie zależy, ile włożysz siły, energii w zbudowanie i uruchomienie zespołu projektowego. Jego tymczasowość jest ogromnym wyzwaniem. Podobnie jak zdobycie autorytetu kierownika projektu. Nic tak jednak nie jednoczy, jak wspólny cel. Kiedy utożsamiasz się ze zmianą, wierzysz w powodzenie projektu i dajesz poczucie bezpieczeństwa członkom zespołu, jednocześnie pobudzasz ich do jego realizacji.
Najważniejsze dla PM’a jest przede wszystkim poznanie członków zespołu w maksymalnie krótkim czasie. Jakie mają nastawienie do zmiany, postawy, zrozumienie biznesu, świadomość procesową oraz motywy działania. Dzięki tym informacjom, możesz lepiej przydzielać zadania w projekcie, ale także motywować do dalszej pracy. To jest także Twój kapitał wiedzy potrzebny do szacowania ryzyka w kategorii „manpower”. Osobiście kładę duży nacisk na ten element projektu, ale zaczynam go definiować już na etapie analizy, wtedy określam nie tylko siłę wiedzy merytorycznej, ale i zrozumienie pracy projektowej oraz kompetencje miękkie, w tym sprawność komunikacyjną. Gdy już jest zielone światło dla projektu, zaczynam od szkolenia z narzędzi do zarządzania zadaniami i czasem, a także od budowania zaufania we współpracy. Dopiero wtedy startujemy.
6. Kreowanie lidera zmiany
Obowiązkiem każdego PM’a jest wykreowanie lidera zmiany. W tym znaczeniu kreowanie to proces budowania, tworzenia, gruntowania postaw. Zaczyna się od zaangażowania w analizę biznesową, a kończy na prowadzeniu testów, prezentacji dla beneficjentów, a nawet wdrażaniu wybranej funkcjonalności. Możliwości jest wiele, za to jeden cel… Lider zmiany będzie zmianę wdrażać i promować, będzie się z nią identyfikować i niemalże zarażać korzyściami i benefitami innych. Najlepiej, jeśli jest to właściciel procesu, gdyż wtedy łączy funkcję inicjatora i decydenta. Jednak świetnie sprawdza się także zaangażowany członek zespołu. Ważne, że kiedy Ty zostaniesz wchłonięty przez inny projekt, ta osoba przejmie obowiązki wynikające z potrzeb dalszych usprawnień. Wtedy stanie się naturalnym pierwszym kontaktem dla pozostałych.
7. Wyszukanie talentów i ich wspieranie
Jest jedna stara zasada, którą zawsze powtarza Bartek Papisz – „Przy projekcie jedni giną, a inni wychodzą mocniejsi”. Ja szukam tych, którzy chcą się rozwijać, chcą pracować nad wzrostem, chcą się uczyć i nie boją się podejmować nowych zadań. Najpierw patrzę na ich przyzwyczajenia i komunikaty: „nie ma problemu”, „mogę to zrobić”, „poszukam, dowiem się, sprawdzę”. Jeśli tu jest bardzo dobrze, można próbować dalej…, np.: w zrozumieniu procesu, świadomości biznesowej i dostarczaniu korzyści. Na koniec krótkie przeszkolenie z projektów i jedno zadanie powierzone od początku do końca samodzielnie. Oczywiście nie odstępuję takiej osoby, wspieram narzędziami, rozmową o przeszkodach i ich pokonywaniu, buduję pewność i potwierdzam dobry kierunek działań. Wszystko po to, aby budować w organizacji kadrę promotorów zmian.
Wracając do pytania Sponsora z punktu 2. Czy to możliwe? Zdecydowanie tak. Jeśli odpowiednio zadbasz o te 7 obszarów, zaplanujesz i przeprowadzisz działania w oparciu o analizą biznesową, to przynajmniej możesz wejść w dyskusję na argumenty. Wiesz ile masz buforu czasowego w projekcie i możesz świadomie decydować o przyspieszeniu terminu. A jeśli Twój Gen zwycięzcy podpowiada – „bierz, podbij stawkę”, to „sprawdzam” nie będzie stanowiło problemu.
